Comprada pelo Pátria, a farmacêutica Natulab, que fabrica remédios fitoterápicos, cresceu bem mais do que os rivais depois de uma reestruturação penosa.

Natulab

Wilson Borges: “A gestão anterior era inadequada para a nova fase da empresa” | Germano Lüders

A grande maioria dos empreendedores brasileiros sofre da “síndrome de Peter Pan”. Pesquisas mostram que, diante das dificuldades que o crescimento pode acarretar — os benefícios fiscais somem, a gestão fica mais complicada —, muitos empresários preferem pensar pequeno. A farmacêutica baiana Natulab, especializada na fabricação de remédios fitoterápicos e outros medicamentos que não precisam de prescrição médica, tem sido uma exceção. Desde 2013, quando os fundadores, a família Sampaio, venderam a empresa para a gestora de recursos Pátria, a Natulab passou por uma grande — e penosa — transformação. Dezenas de funcionários foram demitidos, o número de produtos fabricados diminuiu em um terço. Mas, para a nova gestão, os resultados mais que compensaram o drama. Compensaram tanto que o plano é continuar mudando, fazendo aquisições em outros segmentos do mercado farmacêutico.

Nenhuma farmacêutica cresceu tanto quanto a Natulab em suas áreas de atuação nos últimos três anos. Sua participação nos mercados de vitaminas, suplementos, remédios fitoterápicos e medicamentos que não precisam de prescrição (como xaropes e analgésicos) aumentou 156% desde 2012, enquanto concorrentes como a americana Herbalife e a brasileira Marjan cresceram 8% no período. Tornou-se, assim, a maior vendedora de fitoterápicos do país (em 2013, estava na quarta posição). No segmento de remédios sem prescrição — chamados no mercado de over the counter (na tradução do inglês, “sobre o balcão”) —, passou da 15a para a sexta posição. Em 12 meses, deverá faturar 270 milhões de reais. Esses resultados foram consequência de uma ampla reestruturação na gestão, na fábrica e na equipe comercial da empresa.

Em três anos, a Natulab transformou-se. Seguindo a cartilha do mercado financeiro, o Pátria criou um sistema de metas e bônus e, com isso, conseguiu contratar cerca de 35 diretores e gerentes de grandes farmacêuticas (apenas um dos antigos diretores foi mantido). O presidente, Wilson Borges, veio da Medley, onde também ocupou o cargo de presidente. “A gestão anterior não estava adequada para a nova fase da empresa. Os executivos não tinham histórico nem competência para gerir um negócio maior e mais complexo. Eram necessárias pessoas com mais vivência”, diz Borges. Para aumentar as vendas, antes concentradas no Nordeste, a sede comercial foi transferida para São Paulo, e foram contratados quase 30 vendedores. Ao todo, a Natulab admitiu 90 profissionais desde 2013 (hoje, tem cerca de 1 000 empregados). A companhia cresceu, mas a variedade de produtos caiu. Até 2015, a empresa fabricava 440 itens. Atualmente, são 300. “Fizemos uma análise e vimos que apenas 80 produtos respondiam por 85% das vendas”, afirma Borges. A fábrica continua funcionando em Santo Antônio de Jesus, cidade baiana de 103 000 habitantes, a 200 quilômetros de Salvador, mas ganhou novas máquinas. O investimento total para fazer as mudanças somou 30 milhões de reais desde janeiro de 2016, mas gerou economias. De acordo com a empresa, as despesas caíram quase 3 milhões de reais em 12 meses. Com isso, a margem bruta de lucro cresceu 10 pontos percentuais no período (a Natulab não revela os números).

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Fundada no ano 2000 com apenas sete funcionários no interior da Bahia, a Natulab cresceu de forma acelerada até ser comprada pelo Pátria, quando faturava cerca de 170 milhões de reais. Os recursos para a expansão vieram de sócios italianos, que ainda são donos de 25% da empresa — o Pátria tem 70% do capital e os outros 5% estão com a família Sampaio. O Pátria e a família não deram entrevista. Ainda que tenha se tornado mais eficiente, a Natulab deixa a desejar quando comparada a seus concorrentes. Segundo o diretor de uma grande rede de farmácias do país, o tempo de entrega dos pedidos diminuiu, de 45 para 15 dias. Mas os competidores demoram, no máximo, 12 dias. Além disso, a empresa consegue entregar apenas 90% dos pedidos, enquanto a taxa dos concorrentes é de 97%. “Estamos definindo novos processos para melhorar a entrega, porque sabemos que só assim vamos ganhar mais mercado”, diz Borges. Mas o executivo não está dedicado apenas a isso. Agora o plano é comprar outra farmacêutica, possivelmente especializada em remédios com prescrição — segmento que responde por dois terços das receitas do mercado farmacêutico. “O problema é que esse é um setor muito regulado. Os aumentos de preço, por exemplo, dependem de autorização dos órgãos reguladores. O risco é diversificar demais e não dar tanta atenção às mudanças que ainda precisam ser feitas na empresa”, afirma Ana Paula Tozzi, sócia da consultoria especializada em varejo AGR. Borges diz que, para cumprir a meta de faturar 500 milhões de reais em 2020 (quase o dobro do valor atual), é preciso ampliar o portfólio. Pelo menos por enquanto, o risco, para ele, é pensar pequeno.

Escrito por: Nayara Bertão (5 Out 2017, 05h55)

Fonte: Revista Exame